L’entreprise sociale à la base de la pyramide : une étude de cas de SC Johnson

SC Johnson travaille depuis des années à mettre au point des solutions commerciales durables visant à rehausser le niveau de vie et améliorer la qualité de vie des familles de la base de la pyramide.

Il y a 4 milliards de personnes dans le monde à la base de la pyramide économique, c’est-à-dire qui gagnent moins de quelques dollars américains par jour. Ce sont de nombreuses zones habitées où le paludisme et d’autres maladies transmises par les moustiques font chaque année de terribles ravages.

Un exemple d’entreprise sociale que nous avons testé est le partenariat avec The Coca-Cola Co. dans le programme EKOCENTER. Ces expériences modulaires de vente au détail, gérées par des femmes, fournissent de l’eau potable, de l’assainissement, de l’énergie solaire et des communications sans fil dans des pays comme le Rwanda et le Vietnam. Ils vendent aussi des produits de base, dont de la lotion anti-moustiques Autan®, le spiral anti-moustiques Baygon® et le cirage à chaussures KIWI®. 

Précédemment, nous avons testé le concept d’entreprise WOW™, qui visait à créer un modèle d’entreprise économiquement viable permettant la prévention du paludisme grâce à des produits abordables, accessibles et convaincants. Il a vu le jour grâce à un modèle d’adhésion à un club.

Modèle de recharge de produits groupés WOW™

Lancé en 2012 dans le cadre d’un partenariat entre SC Johnson, le Center for Sustainable Global Enterprise de l’Université Cornell et la fondation Bill & Melinda Gates, le premier projet pilote à Bobikuma, au Ghana, était un club qui permettait aux consommateurs d’acheter des produits SC Johnson et d’apprendre comment éviter les piqûres de moustiques et garder leurs maisons propres. 

L’idée était de généraliser augmenter les comportements qui permettent de prévenir les piqûres de moustiques, en fournissant des produits, des points de contact permanents et en proposant des séances éducatives.

Après deux années de recherches approfondies sur les consommateurs à leur domicile, le programme s’est étendu en 2014 au district de Yilo Krobo, au Ghana. Le nouveau programme comprenait des commerciaux locaux qui vendaient les produits dans leurs collectivités et encadraient les consommateurs sur l’utilisation et les avantages de ces produits.

Il comprenait également une nouvelle offre groupée de produits qui reflétait les points de vue des consommateurs et des acheteurs locaux recueillis auprès des chercheurs qui avaient vécu parmi les résidents ruraux ghanéens. Les consommateurs pouvaient souscrire à un forfait mensuel de produits et opter pour un programme de récompenses de fidélisation. Cela permettait aux consommateurs de payer lentement au fil du temps les articles qu’ils appréciaient. 

Leçons apprises, mais avec un potentiel de croissance limité
Bien que ce nouvel effort ait continué à fournir de nouveaux apprentissages et de nouvelles perspectives, le modèle d’affaires n’a pas atteint la viabilité financière. Cela s’explique en partie par les coûts élevés associés à l’exploitation d’un réseau de distribution exclusif par rapport à un réseau partagé.

Nous avons également appris que notre offre de produits était trop limitée. Bien que les produits insecticides fournissent un service essentiel, ils n’étaient pas à eux seuls suffisamment attractifs pour stimuler les ventes. L’absence d’offres de produits diversifiées a limité les ventes, ce qui a entraîné un roulement fréquent des commerciaux de SC Johnson.

De cette expérience sont nées les considérations suivantes pour de futures initiatives potentielles :

• Proposer un portefeuille de produits diversifié
• Étudier un modèle de kiosque pour favoriser la diversité et attirer les consommateurs, tout en réduisant les gros volumes de ventes requis pour le modèle de recharge de produits groupés.
• Cela contribuerait également à compenser le coût de l’embauche, de la formation et du paiement des commerciaux.